Виктор Аршинов: «Мы делаем мир вокруг себя лучше!»
Управляющий Смоленским отделением Сбербанка России рассказал ДЕЛОВОМУ журналу ARGENTUM о критериях эффективности и миссии компании, корпоративной культуре и собственных методах руководства
Интервью с управляющим Смоленским отделением Сбербанка России
— Виктор Николаевич, Сбербанк, старейший банк России, – признанный лидер. Как удается компании сохранять позиции?
— Можно сказать, это было исторически предопределено. В прошлом году мы отмечали 175-летие банка. Представьте, весь опыт, все активы, вся клиентская база – все это накапливалось десятилетиями. Кроме того, когда в Сбербанк пришла команда во главе с Германом Грефом, была разработана новая стратегия, ориентированная на современные тренды в банковской сфере страны и основанная на лучших мировых практиках. Мы начали реализовывать свою первую стратегию по созданию самого технологичного, клиентоориентированного, передового банка России и Восточной Европы в 2007 году, в то время, когда другие банки еще не осознали необходимость изменений. Сегодня стратегия уже приносит свои плоды.
— Что же изменилось?
— Есть такое понятие, как time-to-market*, то есть время вывода того или иного продукта на рынок с момента начала его разработки. Так вот, до внедрения новой стратегии, чтобы ввести линейку вкладов в Сбербанке, требовалось несколько месяцев. Представляете? Рынок быстро меняется, а мы несколько месяцев разрабатываем новое предложение, создаем под него программу, проводим обучение сотрудников и тому подобное. Сейчас это делается в режиме онлайн. Как только изменилась ситуация на рынке, Сбербанк поворотом одного ключа меняет всю линейку вкладов по всей стране.
— За счет чего это стало возможно?
— Сейчас каждая операция, которая совершена, скажем, в нашем филиале в Рудне, в режиме онлайн отражается в дата-центре и автоматически – в балансе нашего банка. Все транзакции, все операции происходят онлайн. Скорость изменения стала просто сумасшедшей. Плюс, конечно, построение новой корпоративной культуры, клиентоориентированность. Ведь банк – это услуги, это, прежде всего, отношение сотрудника к клиенту, это доброжелательность и внимательность. Если клиенту нравится, он будет приходить и завтра, и послезавтра. Это и есть основное конкурентное преимущество, и его нельзя скопировать. Можно скопировать технологию, а корпоративную культуру – нет: она строится годами.
— Расскажите о месте Смоленского отделения в структуре Среднерусского банка и Сбербанка в целом…
— Я был назначен в Смоленское отделение ровно пять лет назад. К тому моменту оно уже обладало достаточно высоким статусом и имело хорошие результаты в системе Среднерусского банка. Стояла задача придать новый импульс развитию банка в регионе. Что мы с нашей командой и сделали. Спустя два года наше отделение стало лидером в системе Среднерусского банка. А поскольку Среднерусский банк, в свою очередь, стал лидером в стране, мы были названы еще и лучшим головным отделением. И здесь мне хотелось бы отметить, прежде всего, слаженную работу команды. На результат сработало и то, что доля Сбербанка на рынке услуг региона исторически была всегда высокой. По вкладам, например, доля Сбербанка сейчас – более 66% среди всех банков региона. Это внушительная цифра, по сравнению с другими областями у нас наибольшая доля на рынке.
— Все банки вместе взятые занимают 34%, а вы – 66?
— Да. И по кредитам для частных и юридических лиц, ипотеке ситуация аналогичная: более 50% – наша доля. Эти показатели, с одной стороны, математические, а с другой – показывают уровень доверия и населения, и предпринимательского сообщества к Сбербанку и Смоленскому отделению банка. Миссия нашей команды – сделать мир вокруг себя лучше. Мы работаем не на какой-то бухгалтерский баланс и эфемерные показатели, мы работаем для того, чтобы наши близкие, наши друзья и мы сами жили в комфортных условиях в замечательном городе Смоленске и пользовались качественными услугами наших клиентов-предпринимателей.
— Вы несколько раз повторили: «наш коллектив», «наша команда». Чем же живут сотрудники банка, как формируется тот самый корпоративный, командный дух?
— Штат нашего отделения – около полутора тысяч человек, у нас порядка 30 самостоятельных подразделений, более 80 филиалов, и мы даем возможность сотрудникам развиваться и расти внутри компании. Запущен проект «Открытые горизонты»: мы собрали активный пул сотрудников, которые желают развиваться. Скажем, сегодня человек – консультант, помогает клиентам оплачивать коммунальные платежи через терминал. Но у него высшее юридическое образование, и он хочет работать в области правовой деятельности. Мы даем ему возможность стажироваться в юридической службе в период отпусков. Он набирает практический опыт, а руководитель видит, кто из претендентов реально сможет работать в этом направлении. Так происходит внутреннее продвижение персонала. Проще, эффективнее и результативнее принять на новую должность внутреннего кандидата, чем взять пусть «хорошо упакованного», с красивым резюме, но человека со стороны, этакого кота в мешке.
— Знаю, у вас очень спортивные сотрудники…
— Это правда, ежегодно в Сбербанке проводятся внутрикорпоративные спортивные соревнования. Смоленское отделение в них уже традиционно лидер. В прошлом году мы заняли первое место в системе Среднерусского банка по командным видам спорта: волейбол, баскетбол, футбол, плавание, легкая атлетика. Стараемся эти позиции не уступать. Так что бренд Смоленска держим очень высоко и в бизнесе, и в спорте.
— Какой вы руководитель? И сколько часов в ваших сутках?
— Знаете, я придерживаюсь той позиции, что есть время для работы, а есть время для отдыха и семьи. 18.00 пробило, и если нет аврала, закрыл кабинет – пошел домой. Не надо показывать дурной пример своим подчиненным, потому что есть такие руководители, к сожалению, я с ними тоже сталкивался в свое время: вот я сижу, и ты должен сидеть. Зачем? Напряжение дома, человек не отдохнул, у него были какие-то планы семейные… Он завтра на работу придет с каким настроением? И, завершая тему, скажу вот о чем. Выделяют различные стили лидерства: директивное, товарищеское, визионерское, наставническое. Есть заблуждение, что надо выбрать из этого набора и следовать лучшему. На мой взгляд, это ошибочное понимание. Настоящее лидерство должно сочетать в себе все виды. Если к вам пришел молодой сотрудник, и вы будете к нему применять директивный метод управления, то ничего из этого не получится. С ним лучше быть наставником. А если, не дай бог, у нас сейчас сработает пожарная сигнализация, то я применю строго директивный, скомандую: всем встать, бегом на выход! И не буду слушать никаких возражений.
— Какое будущее у банка?
— Думаю, что в ближайшие пять лет банк – и Сбербанк в частности – станет высокотехнологичной IT-компанией: высокие скорости, большие объемы данных, современные технологии. Это – будущий банк, а не классический, с колоннами и сейфами.
— И полукруглым входом? Как ваш головной офис?
— А наш офис станет символом банковского дела, мы сделаем здесь музей.
Более подробную информацию о продуктах и предложениях банка можно получить на официальном сайте — www.sberbank.ru.
Рекомендуем
Оставить комментарий
Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.
